起亚：向左走，向右走

2023年，起亚风尘仆仆，一边忙着与曾经的自己挥手道别，一边谋划着穿越风雨的应对之策。

(资料图)

刚刚过去的上海车展之上，来自全球各地的企业高管、经销商、媒体人或震惊、或不解、或感慨地穿行在崧泽大道333号的场馆之间，不知道曾是东风悦达起亚总经理的金坚率队而来，看到眼前这一幕幕又在作何感想。

三年时间，沧海桑田，中国汽车产业在“地狱式的内卷”中进化出一种与全球市场截然不同的生态模式。高阶智能驾驶解决方案、智能座舱、800V高压平台、高密度电池……焕然一新的技术体系裹挟着势不可当的电动化浪潮，正在迅速击破旧有的价值观念，传统汽车产业的思维方式、产品导向、服务理念……也在加速跃迁。

从狼堡到首尔，从底特律到东京，无论传统巨擘们秉持着怎样的市场态度，是敞开怀抱拥抱变化也好，是低头不语继续装睡也罢，此刻都应该感受到了这片东方热土上的“小小震撼”。

裁员or调整？

上海震荡起阵阵涟漪，传导至四面八方。奔驰的康林松，奔走在香港、北京与上海等地，不断交流研究着“中国速度”；大众的奥博穆，在回到狼堡的20天后，愤然换血CARIAD部门的管理团队……

曾经的行业巨头们不得不俯下身来，近距离感受着“新时代”的残酷，重新思考着“活下去”的办法。先是，沃尔沃宣布计划在瑞典裁减约1300名办公室员工，以削减成本。随后极星跟进，无奈暂停招聘工作，全球裁员10%。

身处漩涡中心的福特中国也是绞尽脑汁希望打造更加精简、灵活的组织结构，将资源投入到具有优势的核心业务上，努力实现在华业务的目标，代价是1300名员工将从公司毕业离开……

“起亚也在裁人吗？”，前段时间，起亚管理岗位轮休的消息甚嚣尘上，也让这个正在全力以赴重回大众视野的韩系品牌再度感受到四面八方的压力。

消息传出后不久，起亚发布声明表示，此次起亚内部人员的变动情况，是起亚为顺应全新的电动化时代，积极主动创新变革，加速向电动化品牌转型而进行的正常调整。

是的，与极星、福特中国等品牌战略收缩式的裁员有着很大不同，起亚的内部人员调整更像是重塑电动化转型思维，提升新能源业务能力，重新激发内部组织架构活力，加快沟通效率的主动“换血”。

从甫一上任便着手“正在纠正，全力转型”的杨洪海，到车展上高喊着“电动化，起亚快速推进但不冒进”的杨蓉蓉，原本较为传统的内部组织架构有了“外来”的声音。并且，作为起亚中国COO的杨洪海，还会时不时地在个人社交平台上发布招聘信息，不遗余力地呼朋唤友。

可以看出，起亚并不是一昧的选择淘汰或者简单粗暴的“一裁了之”，而是在进行相应的人员调整时，将更多的资源倾斜到扩大聘用专业的本土经营人才，优化本土化的管理团队当中。因此，比起“收缩”二字，“主动调整”也许更适合形容起亚的变化。

“我们一方面在吸纳人才，另一方面也在加强内部人员的培训。”杨洪海给出的解决办法是，借鉴阿里集团的三板斧培训体系来提升起亚中国销售团队的业务能力。

“每个人都要加强对新事物的学习能力，跟得上的人就和公司一起往上走，跟不上的人就‘养养伤’，我们不放弃，但也不会等他们十年这样长的时间。”

必须承认，站在中国车市无可匹敌的新能源发展浪潮之上，起亚扫清企业内部沉疴痼疾，力挽狂澜是困难的。这种困难不仅体现在新技术、新品牌的构建之上，更是体现在对内部的组织管理机制的革新之上。

在此前的电动汽车百人会上，理想汽车CEO李想坦诚说道，“汽车产业链条如此之上，难度如此之大，这其中最大的挑战，来自于组织能力”。

麦肯锡也有个非常扎心的调查数据：仅有3%左右的企业真正完完全全地做到既定的数字化转型目标。分析案例后普遍发现，技术问题只占了很小一部分，主要症结集中在组织与业务之上。

企业内部是否具备行之有效的创新机制，能否形成适当合理的人才梯队模式，是否构建出有序高效的组织架构，是构建稳定且有战斗力的企业存续的关键所在。

在杨洪海看来，起亚产品实现本土化、企业上下游建立一致目标、公司体系完成质的革新，那么当前这场轰轰烈烈的电动化变革才算是成功的。

其中涉及到，产品研发的协同，产品和供应链的商业协同，加强管理能力，优化决策效率，是起亚必须构建的竞争力。“我们的变革刚刚起步，需要公司上下保持一致的思想，这个时候是最难的，也是阻力最大的”。

或许，起亚全新的内部组织需要一段时间，相互适应磨合，可在门外战鼓擂擂的今天，新组织搭建、新思维的导入对起亚而言，重要且必要。它清楚地知道，只有鼓起勇气挣脱原本身上沉重的体系枷锁，才能感知这世界的真实模样，未来的发展才会拥有无限的可能。

起亚，想站着不容易

时代的交汇处，转型两个字，又何尝不是一横一竖？错的，退出舞台，站着的，才有资格说话。“中国汽车市场的成功是起亚全球战略的核心要素”，起亚全球CEO宋虎聲在上海，反复强调着起亚扎根中国市场并重塑全新格局的决心。

起亚要做的不光是在组织架构上站起来，更是要对症下药，重新打通研发、产品、渠道、服务等环节的价值链，突破品牌桎梏，形成适应全新周期发展的战斗机制。

根据起亚的中长期电动化规划， 到2027年，共计将推出6款基于E-GMP平台打造的EV车型；到2030年，实现EV车型年销量18万辆的目标，销量占比达到40%。

对于一家当前年销量在三百万左右的全球品牌来说，起亚在中国设立的18万辆EV车型的市场目标绝对算得上是稳健。为此，起亚有意识地布局了中国前瞻数字研发中心、烟台研发中心和中国大数据中心，力图不断唤醒中国本土的研发力量，开发与构建更为本土化的产品矩阵与技术体系。

更何况，依托强大的研发体系以及全球产业链整合能力，起亚的制造能力更是不容小觑，加上全球市场稳定强劲的输血能力，起亚有着充足的资源与技术去换取时间与周期。

于是可以看到，从首款基于E-GMP平台打造的EV6 GT，到充分考虑中国市场和中国用户的喜好，并专为中国用户量身定制的全新电动车型EV5，它还将是起亚第一款在中国生产且首发上市的全球车型，再到电动化旗舰产品EV9 ，起亚全新的新能源产品矩阵严阵以待，正在谋求产品线的全面覆盖。

EV6 GT是进军高端、性能细分市场的旗舰性能电动车，担当树立起亚电动化品牌形象的作用；EV5是承担销量的战略车型，主要用来满足中高端消费群体。

以更为鲜明的技术实力，更为清晰的产品矩阵，杀入主流新能源市场之中，以一定的市场规模与认知，实现核心技术品牌锐化，进而给予起亚充分的品牌契机与足够纵深的市场空间，这是起亚在产品层面的基本战略。

“大家都在疯狂卷价格的时候，我们认为卷服务，卷价值是更有竞争力的”。前段时间，蔚来CEO李斌再度强调了服务的价值。同样，革新渠道的服务模式与体系标准，也是起亚转向新能源时代的前提与根基。

起亚已经在加快对全国经销商门店进行SI 2.0升级，并与国内大型经销商集团合作，加速开发一二线大城市的经销商网点，提升客户的销售和服务体验，并在核心商圈建立和运营起亚City Store，不断扩大品牌渠道网络，最大化扩充电动汽车销售渠道和品牌触点。

充电基建方面，为了配合800V平台的落地，除了提供个人家用充电桩和国内主流充电运营商的基础充电服务外，起亚还计划与壳牌合作建设配备800V快充桩的品牌快充站，进一步扩大基础充电网络布局，完善补能服务生态体系。

在此过程中，起亚会逐步完成“用户思维”的底层理念转变，从线下延伸到线上。根据规划，起亚还将上线全新品牌APP，作为数字化用户体验中心，并以“One touch service”的理念，打通品牌私域生态，覆盖购车、用车、保养、服务、置换等全领域，全面升级用户体验。

起亚的未来会怎样，是向左走，还是向右走？现在无法断言。但可以肯定的是，从组织架构到价值体系，起亚这艘大船正在努力调整风帆与航向，虽然阵痛与迷茫在所难免，可却也让人想起了未来学家托夫勒在他那本《第三次浪潮》里说过的一段话：

所有乱象都指向一个新时代。

悲观无用，不如思考蓝图。

闯过布满暗礁的海。

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